「招商信諾人壽· 家和專欄」保護企業家的韌性

北京盈余云朵管理咨詢有限公司創始人

瑞士洛桑國際商學院（IMD）領導力教練 張國維

無論面臨怎樣的環境和周期，我們總會發現，企業家或是高管的心理韌性要普遍強于中層和基層員工。

01韌性是什么？

企業家韌性的由來，可以從以下三個維度來解釋。一是經濟學的視角。經濟學將人的風險偏好分為高中低三種。企業家、創業者以及部分高管屬于風險偏好型的人群，而職業經理人和基層員工通常屬于風險厭惡型的人群。

即使在風險偏好上有區別，企業家能否展示出長久的韌性，很大程度上還是與其對前景的判斷有關。如果對更長遠的未來抱有期望，企業家承受挫折的能力就強，耐力也強，如果認為未來存在巨大的不確定性，可能就不愿去承擔風險。因此，有沒有韌性對于高風險偏好的企業家來說，還要取決于對前景的判斷。二是心理學的視角。《思考，快與慢》一書將人的思維分為兩種系統。系統1（快思考）的運行是無意識且快速的，不怎么費腦力，沒有感覺，完全處于自主控制狀態；系統2（慢思考）將注意力轉移到需要費腦力的大腦活動上來，例如復雜的運算。人類和其他動物的大腦都包含一種機制，這種機制總會優先考慮不好的消息。

將察覺掠食者所需的時間減少百分之幾秒的做法，提高了動物的生存概率，使其得以繁衍生息。系統1的自動運行便體現了這種進化史。從另一個角度來說，在進化過程中，慢思考的動物容易被吃掉。

因而經濟學家張維迎曾經感嘆，真正的企業家是剩下來的具有稀缺性的物種。當外部環境變化時，他們相對冷靜，表現出較高的理性和韌性，而那些撒腿就跑的人通常不會選擇創業。

三是從近10年的企業教練經驗來看。企業家的韌性分為兩種：一種是真韌性，一種是偽韌性。偽韌性的企業家表面剛硬，但內心脆弱。決定真韌性還是偽韌性的基礎是企業家是否擁有“安全基地”。它能夠增強人們內心的安全感，給予人激勵，開拓進取。“安全基地”越扎實的人，面對壓力時的韌性就越強。

瑞士國際管理學院（IMD) 領導力和組織行為學教授、組織心理學家和臨床心理學家喬治.科爾里瑟(George Kohlrieser)教授在攻讀臨床心理學博士時，接觸到依附理論（Attachment Theory)的研究成果。有學者在研究二戰后嬰兒死亡原因時發現，醫院的清潔度越高，嬰兒的死亡率反而更高。研究發現，在清潔度高的醫院里，為了防止感染，通常不允許母親與嬰兒接觸，反倒是條件雜亂的醫院，允許母親長期懷抱嬰兒。

喬治教授就此研究提出了現代組織學的一個新概念——安全基地。母親用存在和擁抱給孩子以安全感，同時她們鼓勵孩子去勇敢冒險，培養他們的獨立性。母親是孩子的“安全基地”。“安全基地”給人帶來安全感的同時，還有激勵和鼓勵冒險的作用。喬治基于這個理論對成年人的行為進行研究，提出了現代組織學中的“安全基地領導力”模型，即企業家通過為下屬提供保護，給予他們安全感和關愛來建立信任，進而鼓勵下屬探索新事物，承擔風險。

企業家首先要找到自身的“安全基地”，才有可能成為家人、下屬、同事的“安全基地”。在他人需要的時候給予關愛，給予冒險的勇氣。

可以這樣認為，一個人的心理韌性就是關愛和被挑戰之間的動態平衡，平衡度越高的人韌性就越強。

02企業家的韌性與組織的韌性

我們把韌性按關愛度和挑戰度的高低分為四個象限。

企業家具有怎樣的韌性，組織也具有怎樣的韌性。鋼性韌性對應的是勝利型的組織。組織具有高關愛度和高挑戰的特征，堅信能夠成就偉大的事業，以勝利為目標，讓大家充滿勇氣和安全。鐵性韌性對應的是“狼性”組織。以控制為目標，領導者具有孤狼的性格，組織對員工冷酷，以OKR和KPI為目標導向，在組織內實施末尾淘汰制或是成王敗寇的政策，員工遵從個人英雄主義，對組織缺少忠誠度。鋁性韌性對應的是安全型組織。以不輸為目標，不設立太高的目標。木性韌性對應的是固步自封的組織。以逃避為目標，對外界變化視而不見。

喬治教授在做了30多年的研究咨詢后發現，在全球范圍內，領導者的普遍問題是對下屬挑戰太多，關愛太少，甚至缺乏關愛他人的能力。遺憾的是，中國企業家的這一比例更高。

中國企業領導者中大部分人屬于控制型，具有“狼性”。他們通常認為企業處于變化的壓力之下，沒有時間去關愛下屬。還有企業家認為，對員工不能太關心，他們會得寸進尺，欲壑難填。因而，這些“狼性”企業只求業績，不管下屬，做事的方式和態度是非黑即白、簡單粗暴。

盡管這些企業在一段時間內能夠取得成功，但是企業營造的氛圍非常消極。在下屬的眼中，領導者過于苛刻，永遠不會滿意，也不會在關鍵時刻施以援手，因而他們在工作中不會有主動性，因為一切工作都是被迫完成的，這些人離職后也會發文抱怨。

03建立“安全基地”

喬治也是著名的人質談判專家。他認為被劫持者有兩種狀態：一種是物理性劫持，即身體被劫持，另一種是心理被劫持。企業家是屬于心理被劫持者。綁在他們心靈的那根繩鎖，是股東的要求、估值的變化、現金流的斷裂和應付尋租時的糾結。韌性其實就是從被劫持的狀態中解脫出來的能力。

要系統性地提升企業家的韌性，應該從企業家建立自身的安全基地入手。韌性的真偽強弱與他們得到的關愛以及關愛他人的能力密切相關。從心理學的角度，無論哪種類型的企業家都需要一個安全基地，只是建立安全基地的難易程度和風格不同。有很多小孩從小到大出門都要帶著一個小熊或者是一個布娃娃，因為那是他們的安全基地。企業家有了自身的“安全基地”，才能為更多的人提供“安全基地”。

從根本上來說，一個人的心理健康與他人關系的良好程度密切相關。企業家本身處于一個孤獨的狀態，他們的安全基地很大程度上來自于伴侶、家人和朋友的關愛。企業家的伴侶通常有兩種狀態，一種伴侶非常智慧，通常會像企業教練那樣，有方法有策略地給予另一半關愛，成為對方的“安全基地”；但另一種通常會成為伴侶的出氣筒。電影《我不是潘金蓮》中，丈夫說婚姻的秘訣是忍，而太太卻說是忍無可忍。

建立安全基地最重要的是改變認知，讓企業家知道有一種狀態叫“安全基地”。但安全基地不單只是關愛，而是挑戰和關愛兩者的平衡，關愛在前，挑戰在后，這個順序不能顛倒。

我們經常遇到能夠與他人建立起關系，卻無法形成紐帶的管理者。這里涉及到喬治教授提出的“紐帶環”的概念。紐帶環包括四個階段，從依附關系開始—建立紐帶關系—經歷分離階段—正視悲傷，這是一個關系被重新建立和維系的不斷循環的過程。

依附關系是一種物理性的關系。人是群居性動物，人與人之所以有依附關系，是因為某種物理性的因素，比如上同一所大學，進同一家公司等等。紐帶關系是一種化學性的關系。人們基于共同的愛好，有時是一種能量交換，也有戰場上的生死之交，這些因素加上時間的投入，將使人們從依附關系轉向紐帶關系。

婚姻是一種依附關系，愛情才是紐帶關系。同床異夢的夫妻都是處于低級的依附關系階段。

分離階段是檢驗依附關系還是紐帶關系的“試金石”，沒有經過分離的關系是未經驗證的關系。如果因分離而產生留戀、依賴或是悲傷，這是重新認識彼此關系，改變角色的機會。

正視悲傷是第四階段的關系。企業家經歷了各種關系之后，如果依然沒有意識到角色的變化，還在原來的角色中打轉，就會陷入悲傷，關系也就此破裂。如果經歷了悲傷還能修復，重新建立起新的依附和紐帶關系，關系就會往高質量的方向發展。

按照這一說法，很多企業家與家人關系的評分在五分制中頂多只有兩三分，反倒是與那些志同道合的朋友在一起，能讓他們投入更多的時間和精力分享個人的愛好，維系關系，并且成為終身的朋友。這些人會成為企業家的“安全基地”。

04壓力之下如何避免失控

曾經有位博士在法國出差時因為沒能趕上飛機，便打了機場工作人員一個耳光，但她也為此付出沉重的代價，被幾家航空公司禁飛。打人的原因是因為個人無法承受延誤會議的后果，故而系統1，即快思維發揮了作用，采取當下能夠逃避痛苦的方式進行發泄。情緒失控是因為缺少一個“開關”，這個開關稱之為“心靈之眼”。它是人天生的機制，但因為長久不用，漸漸地便用進廢退了。“心靈之眼”決定著你的決策機制。大多數不知道“開關”存在的人，會下意識地選擇逃避痛苦，快思維便是逃避痛苦的表現之一。而“心靈之眼”告訴你，必須要用理性去分析問題。如何改變呢？一家知名企業的創始人是典型的火爆脾氣，在溝通時不斷地打斷別人說話，并發生爭執。在接受了輔導之后，他在身邊備了一個小本，第一頁就畫了一個“心靈之眼”，每次開會前打開這一頁提醒自己，同時旁邊還做了記錄，本周發了幾次脾氣。一段時間后，他的下屬反映這位創始人變了，變得有同理心了，也很少打斷他人說話，對他人的想法充滿了興趣。組織學習大師彼得·圣吉有一個觀點：要了解組織，就看組織中成員的思考和互動方式。組織的效能很大程度上取決于團隊，尤其是管理者的思維層次。當他們互動時，是相互爭執還是包容尊重，通過這種互動便能知道管理者是否有“心靈之眼”。“心靈之眼”的養成需要堅持。我們需要通過行為來改變思維，尤其是經過1萬小時的訓練來固化。企業教練的作用是觀察被訓者是否在堅持，防止其倦怠或誤入歧途。這位創始人在做行為改變的最初7天，每天起床的第一件事就是默念“心靈之眼”50遍。人的大腦神經也是用進廢退，用得越多，神經就越強壯，犯錯誤的概率就會減少。人一旦在行為改變中獲得了好處，就會變得興奮，就像打游戲得到了獎賞。針對人的行為改變，我們總結了九項嘗試積極的行動以及要盡量減少發生的行動。例如，第一條是冷靜鎮定，要避免的是沖動失態。這一條對應的就是“心靈之眼”。在輔導中，發現一個人的確發生了變化時，就要及時反饋，就像游戲打賞一樣，這能讓他們堅持下去。第二條是接受并珍惜他人，要避免的是評價和評判。一位企業家的兒子抱怨，無論自己怎么努力，從來沒有得到父親的肯定和表揚。他進入企業工作之后，企業中的“老臣”也常到他父親那里告狀。經過對父子倆的輔導，父親認可了兒子的進步，兒子也釋懷了。

05建立掌控感

掌控感能讓企業家具有安全感。掌控感分為兩條主線，一條主線是外部的不確定性，對應著Y軸，自下而上對應著從低不確定性到高不確定性的變化。X軸對應著個人或組織的應變能力。在二維坐標中產生四個象限。

在第一象限中，環境變化不大，企業家只要擁有業務持續發展的能力，掌控感就變得很強；在第二象限中，當外部環境發生劇烈變化時，企業家積累的經驗依然可以應對，通過積極轉型尋找第二增長曲線來獲得掌控感；在第三象限中，盡管外部環境變化不大，但是由于行業在巨變，企業家的能力跟著連續性變差；在第四象限中，外部環境發生巨變，企業家能力的連續性變差，無法應對內外部的變化。在后兩個象限中，企業家的掌控感自然減弱。

另一條主線是外部的不確定性和內部能力的連續性共同決定了企業家的掌控感。企業家要有掌控感，需要考慮兩個維度，一是個人不斷地學習。令人欣喜的是，中國不少民營企業家堅持到各大院校更新自身的知識體系；二是企業家意識到個人所學有限，需要依靠員工的知識一起為企業做貢獻。這時他要做的是在組織內部建立起高水平的交互關系，同事之間建立起強大的信任感，對外部也需要跟利益相關者展開合作，這樣才能讓組織保持韌性。如果什么事都由自己做，完全僵化，這個組織就會失去韌性。

06給企業家足夠的安全感

心理層面的安全感和幸福感，主要來自于和他人關系的層面。企業家不能天天悶頭掙錢，絞盡腦汁只考慮商業這點事兒，對家人不管不顧。馬斯洛將人的需求從低到高分為七個層次。大多數人只知道需求分為不同的層次，而往往忽略了需求分層的另一個含義，即當一個人無法從現有層級向上一個層級突破時，就會加倍地向下一層級討要。比如企業家擁有財富之后，他希望獲得歸屬與愛，得到社會的尊重、家人的關愛，如果得不到，他就會向下，比如加倍索要金錢的層級退化，從而造成惡性循環。

換言之，如果一個經理人在企業得不到上司的信任，向上發展的需求得不到滿足時，他就會加倍索要薪酬。通常外企職業經理人去民企工作時，工資都會漲幾倍。外資管理相對規范，對人尊重，所以人們接受這個收入，但是要換到一個天天被挨罵的環境中，還要被羞辱時，員工對工資的要求就會加倍，“空降兵”收入的一部分也被業界戲稱為“受氣費”。

07招商信諾人壽小貼士

企業家群體在面臨事業發展的巨大壓力時，更需要得到健康方面的良好照護，良好的身體和健康的心態是維持企業和企業家韌性的基石。

針對高凈值客戶身心健康、財富傳承、家族精神傳承的專屬服務需求，招商信諾人壽通過以保險為核心的財富傳承和健康管理定制化解決方案，并配以業內卓越的私人專屬服務團隊，為客戶打造三位一體的服務體系，助力實現卓越的人生理想。

身心安康：提供以“菁英保”醫療險為核心的產品體系，為客戶提供從咨詢到就醫，從小病到大病，從身體到心理，從國內到國外全場景全模式的健康管理服務。為您管理身心健康，護航美好人生，護佑子女成長，尊享安心晚年。

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科學的保險配置也將為企業家的事業發展省去后顧之憂。

///招商信諾人壽從人生旅程風險和生命周期風險兩大維度進行分析，設計、開發出“3-3-6人身保險購險指南”。簡單來說，“336”即3個購險原則、3個保障支柱以及6張人生保單：

#01 3個購險原則

3個購險原則：解決三個問題，即為誰保，保什么，怎么保。

為誰保，遵照的是收入重要性原則，即在一個家庭中為主要的收入來源者先購買保險；保什么，依照的是損失重要性原則。這其中有三個要點：一是先保護好自己，再保護家人；二是重要性原則，即突發的、重要的事件優先級一定大過一般事件；三是眼前的風險一定大過遠期的風險；怎么保，遵循保障最大化的原則。

#02 3大保障支柱

即社會基礎保障、企業補充保險、個人商業保險。三大保障支柱是思考保險配置的基礎，保險配置的基本邏輯遵循先社保再企補后個人商業保險的原則，通過已經擁有的社會保險和企業保險，分析哪些保險已經購買，哪些尚未購買；哪些保障已經足夠，哪些保障尚待補充。

#03 6張保單

人生應擁有的6張保單，按購險原則、損失重要性原則，依次是重疾險、意外險、醫療險、壽險、養老險和終身壽險。許多職業金領是家庭的經濟支柱，從收入重要性原則，作為家庭中的主要收入來源者，應首先為自身購買保險。作為家庭經濟支柱，需要保額高、可傳承的保險產品，比如增額終身壽險或高保額終身壽險便能符合所需，保障被保險人一旦發生風險，家人的生活依然有所保障。

本文轉自:BMR商學院