壓粉、萃取濃縮、蒸奶泡，現在這一系列動作已經是每家星巴克(SBUX.US)都能看到的常規操作了，然而星巴克前任CEO舒爾茨第一次看到這個場景時，不禁用“舞臺劇”這個詞來表達內心的贊嘆。
還是1982年，當時的星巴克只是一家普通的美國咖啡豆供應商，而舒爾茨還只是銷售總監，30歲的他來到意大利調研，在米蘭街角的咖啡吧中目睹了意大利咖啡師的表演。
他端著精致的白瓷杯，喝著由意大利咖啡師親手調制的咖啡，腦海里面一直在回放著剛才戲劇般的咖啡體驗。
這趟旅途改變了星巴克的命運。舒爾茨把這些來自歐洲的傳統帶回了美國，星巴克靠著這套新奇的打法開始迅速擴張，1996年在美國的門店已經超過了1000家，一躍成為了美國最大的咖啡連鎖店。
隨后，星巴克把擴張的目標放大到全球，新加坡、中國、泰國、韓國一一被拿下，2014年首爾的星巴克門店的數量甚至超過紐約成為了全球第一。
然而，在星巴克的精神策源地歐洲，它卻遭遇了有史以來最大的困難，直到現在，星巴克在歐洲的咖啡市場中，也只能算是個二流參與者。
意大利、法國的大街小巷布滿了成千上萬的咖啡館，而星巴克在意法的門店至今加起來還不到200家。
星巴克在歐洲國家門店數量(截止2021Q1)
那么作為全球最大的咖啡連鎖企業，為什么星巴克在歐洲布局了20多年，卻始終沒能贏得本土的芳心?在歐洲經營飲品連鎖店需要注意什么問題?如果新式茶飲也要到歐洲開店，它們應該從星巴克的經歷中吸取什么教訓呢?
拿到一杯星巴克，你為此支付的價格當然遠遠不止咖啡本身，而是從原料到制作，從產品包裝到用餐環境，從人員服務甚至到品牌文化的一系列額外溢價，而星巴克在歐洲經營連鎖咖啡館，正是在相應的三個環節上遇到了水土不服，那就是飲食偏好、硬件設施和配套服務。
一、飲食偏好
星巴克進入中國市場，可以說是為一代中國人提供了咖啡教育，在Seesaw、%Arabica這樣的精品咖啡館還沒有發展起來前，大部分中國消費者心中都認為咖啡就應該是星巴克這樣，奶味濃，甜味重，還有一股子燒糊了的味道。
然而星巴克在進入歐洲市場時面對的可是完全相反的情況，很顯然，喝了幾百年咖啡的歐洲消費者，對咖啡口味已經有了根深蒂固的偏好。
歐洲是濃縮咖啡的發源地，認為咖啡就應該濃郁、厚重、富含油脂，可在星巴克大本營的美國人卻喝慣了滴漏咖啡，那是出了名的寡淡、無味，像涮鍋水。
所以，當星巴克來到歐洲，首先遇到的就是飲食偏好的差異。
2010年，星巴克歐非、中東地區總裁米歇爾·加斯來到倫敦調研，問到的幾乎每一個英國人都向她提出了同樣的抱怨，那就是星巴克的拿鐵，咖啡味太淡，牛奶太濃了。
所以半年之后，加斯根據這次調研獲得的信息改進了配方，比如英國中杯拿鐵里加的濃縮咖啡從一杯增加到了兩杯，還在法國推出了專屬的法式烘焙。
加斯在歐洲各個國家一共呆了兩年，除了研究歐洲消費者的咖啡偏好，還研究了歐洲人的飲食習慣。
這就很怪異了，因為要知道，星巴克早前是不提供食物的，CEO本人就很反感食物喧賓奪主，在美國還曾經因為奶酪加熱后的糊味兒會影響咖啡的味道，從而下架了一款三明治。
可是加斯到了歐洲發現，消費者在喝咖啡的時候都希望配點吃的東西，連吃慣了黑暗料理的英國人喝下午茶都要配個華麗麗的三層點心塔。
所以此后星巴克針對歐洲推出了本地化菜單，在英國推出了威廉王子婚禮同款的“培根布蒂”三明治，在高端大氣的法國甚至推出了鵝肝三明治。
問題是，法國人對食物可是出了名的講究，而你星巴克推出的三明治里雖然有鵝肝，但它終究還是個，三明治啊。
而且歐洲除了以黑暗料理出名的英國，其他國家對食物的挑剔程度，并不比法國人差多少，所以新菜單的食物也受到了各種吐槽，比如三明治里面的雞蛋不新鮮，可頌太油，松餅里面糖分過多等等，并沒有贏得歐洲消費者的歡心。
二、硬件設施
當然，歐洲人的挑剔并不只體現在食物方面。在硬件設施方面，星巴克同樣遭到了歐洲人的一致差評，而且這回是連英國人也看不下去了。
1998年，英國倫敦迎來了歐洲第一家星巴克，這兒是costa的大本營，我們在國內看Costa和星巴克，會覺得他倆沒什么區別，價位和選址風格都比較相似。
但二者其實在許多細節方面都有區別，比如星巴克用的是全自動咖啡機，costa用的是半自動;星巴克給的是紙杯，而在Costa堂食，會用白色的陶瓷杯裝咖啡，頂上還有漂亮的拉花。
在美國，消費者喝咖啡的場景一般是上班上學的途中點一杯外帶，星巴克的全自動流程和便攜的紙杯就很合適。
但是到了歐洲，消費者更喜歡在咖啡館里一坐就是一下午，對于喝慣了高級下午茶的英國人來說，那自然陶瓷杯盛著的花式咖啡比一次性紙杯更加賞心悅目。
所以，即便是星巴克因疫情大規模關店之前，英國costa的門店數量也是星巴克的兩倍多，萬年老二終于在自家門口揚眉吐氣了一把。
costa(上)和星巴克(下)英國門店數量
而英國已經是星巴克在歐洲比較成功的市場了，法國的情況比這更糟。星巴克一直引以為豪的第三空間，在法國顯得毫無吸引力。
所謂的第三空間指的是除居住空間、工作空間以外的休閑場所，這是星巴克在剛進入中國時讓白領們趨之若鶩的新概念，也是現在喜茶、奈雪等新式茶飲的賣點之一，然而早在1960年，法國就有60萬家咖啡館了，比星巴克領先了幾十年。
要讓高貴優雅的法國人坐下來點杯咖啡，那可不是星巴克的復合木地板和人造革沙發能做得到的。
所以為了讓法國人接受自己，星巴克可以說是下足了血本。2010年，星巴克在法國南部城市馬賽開了家新門店，保留了當地的建筑和室內裝飾風格。
2012年，星巴克還斥資數百萬美元，將巴黎歌劇院和盧浮宮附近的門店都進行了室內改造，并在高檔區域的門店配備了天鵝絨的椅子、水晶吊燈和鍍金天花板，意圖用舒適的環境留住法國消費者。
然而就算如此迎合當地人喜好，星巴克卻依舊很難在法國這個成熟的咖啡市場上留下深刻印象。
就說這家華麗得毫無星巴克痕跡的星巴克，如今在海外“大眾點評”TripAdvisor上，同類的258家店中排名僅137，底下評論中還有對于店員服務態度各種不滿的吐槽。
要知道，法國咖啡館文化中的重要一環，就是咖啡師和顧客之間微妙的關系和友好的溝通。而這，是星巴克無論如何也無法適應的第三個環節，那就是配套服務。
三、配套服務
在數百年的文化沉淀中，法國的咖啡館是一種遠遠超越餐飲功能的存在。
法國的咖啡館文化源于17、18世紀的啟蒙運動，伏爾泰、盧梭把咖啡館當成寫作的場所，法國大革命三巨頭甚至在咖啡館討論革命行動，這里是作家、藝術家分享思想和知識的圣地，后來逐漸成為普通老百姓們聚會社交的重要場所，甚至是農村地區唯一可以在工作之余聊天看報的地方。
而咖啡館的地位又造就了服務人員的重要作用，比如咖啡師會記住熟客的偏好，不用點單就能默契的遞上他們想要的咖啡;比如有人要找維修工，會跑來咖啡館問老板要聯系方式，有時甚至直接把家里鑰匙都交給老板保管。
咖啡館服務人員的職責不僅是賣咖啡，還要給顧客提供社區氛圍，讓他們有回到家的感覺。
而這種獨一無二的體驗恰恰是星巴克不可能做到的。
因為星巴克之所以能打造出一個全球兩萬多家門店的連鎖帝國，關鍵就在于流程可復制，從店鋪的裝修到原材料的供應，從制作的流程到服務人員的培訓，都被切割成能夠標準化的最小單元進行復制黏貼。
所以，你去世界上任何一家星巴克點單，都會受到相同的服務。
呃重來一遍，星巴克服務員會向你打招呼，會大聲重復你點的單，會詢問您的名字，但很少有固定流程之外的交流，總之，禮貌，熱情，但千遍一律，不符合法國人對咖啡館的期待。
因此，從2004年第一次進入法國起，星巴克雖然投入巨資折騰了將近二十年，卻至今還未實現盈利。
而星巴克在歐洲其他國家的故事也大致相似，2018年，這家全球巨頭一口氣拋售了83家法國、比利時、荷蘭、盧森堡的門店，并關閉了它在荷蘭的辦公室。
2020年的疫情更是帶來了進一步虧損，星巴克關閉了數百家英國門店，偌大的歐洲市場門店數量加起來只有在中國的一半。
四
25年前，星巴克在美國市場做到了極致后，開始布局海外市場。而現在，幾年前國內紅極一時的新式茶飲漸漸呈現了穩固的三巨頭格局，品牌們紛紛選擇出海破局。
這其中呢，喜茶試圖靠榴蓮和咸蛋黃奶茶敲開新加坡，奈雪除了去新加坡還把店開到了日本，不過這兩個在國內調性頗高的品牌都不如蜜雪冰城，三年的時間已經在越南開了兩百多家門店。
另外，CoCo、鹿角巷、一芳水果茶等來自中國臺灣地區的茶飲品牌也都以日本和東南亞為起點，布局了全球版圖。海外的博弈才剛剛開始。
許多人把新茶飲出海稱為文化輸出，但之所以茶飲品牌們都選擇了亞洲國家，也是因為彼此文化相近，出海難度比較低。如果接下來要開拓歐洲市場， 那大概率會遇到和星巴克相似的問題。
和咖啡類似，在歐洲賣奶茶也有點出口轉內銷的意思，畢竟往茶水里加糖加奶還是三百年前英國人發明的。
所以星巴克在歐洲雖然白忙一場，但是它所遭遇的種種困難，對于其他初來乍到或者意圖試水歐洲飲品店的同行們來說，卻是大好的免費教材。
現在，除了已經在英國開了30多家門店的Chatime，貢茶也在2020年底宣布積極在歐洲尋找加盟商，他們就避開了星巴克踩過的坑，比如迎合歐洲人的口味和習慣，調整小料的甜度和品類。
他們知道要吸引充滿藝術細胞的法國人，得把產品的顏值拉滿，所以不同的系列搭配不重樣的杯子，吸引博主們拍照打卡;他們知道歐洲消費者把飲料店當第二個家，所以提供了與眾不同的裝修來爭取消費者逗留。
這些都是星巴克花真金白銀踩出來的坑，也是目前出海到歐洲的港臺奶茶店正在做的改進，期待新式茶飲巨頭們有朝一日也能這么站在星爸爸的肩膀上賺錢。
本文編選自“遠川出海研究”，作者：小嘿;智通財經編輯：楊萬林。
本文轉自智通財經，如要了解詳細內容可以訪問原站查詢。
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