時至今日，回顧疫情陪伴人類社會發展的兩年多，全球經濟受到巨大沖擊，對每家企業和每個個體都帶來不同影響。但回看歷史，人類面對巨大不確定性帶來的危機與劇變，不僅僅是生物進化的內在動因，通常也蘊含著商業模式和組織變革的創新機遇。
危機，誠如一枚硬幣有其兩面，除了給人類社會帶來災難之外，還能促成企業家們審時度勢，開始重新審視戰略、組織構架、團隊管理等，期待在復工復產階段給出當前境況下的最優解。
在此背景下，華爾街見聞邀請了惠普的全球未來學家和研究總監、《瘋狗浪》作者喬納森·布里爾于6月8日，做客由華爾街見聞主辦中信出版集團聯合呈現的見面Lite直播間。就“劇變之下，企業應如何應對劇變”這一議題展開討論，分享企業和個人如何經受未來的考驗，如何在變局中得以生存和發展。
以下是華爾街見聞整理的精華內容，分享給大家：
01
對于有準備的人來說
風險是對機會的衡量
主持人張妮：我們常聽人說“黑天鵝事件”、“灰犀牛事件”，表示不可預測的風險突如其來，但我們卻不知該如何應對。
今天很榮幸邀請到我們的嘉賓喬納森·布里爾，他曾是惠普的全球未來學家，負責指導企業的長期戰略規劃。最近他的學術著作《瘋狗浪》廣受好評，今天我們將一起學習這本書，討論企業應如何應對劇變。
喬納森：謝謝你的邀請，我很高興由中信出版社推出的《瘋狗浪》中文版最近上市了，目前銷量還不錯，上周還位列中國經濟書籍排行榜第二名。
今天我想談一談我們所處的處境，也許早在兩三年前，我們就經歷過這一時刻，這種規模的動蕩可能會持續下去，你必須清楚自己應如何參與其中并應對。我還會講一講如何幫助企業做好準備以利用變革與顛覆，而不是簡單地試圖減緩與抵擋變革。
不知你們是否注意到了這一點，新冠疫情就是一股瘋狗浪，它顛覆了經濟、供應鏈，顛覆了生活中的許多事情，但事實上，這類顛覆行業的沖擊并不像我們想象中那般罕見。平均而言，在20世紀，我們每年都會經歷約4次重大商業沖擊。比如，抗議活動、監管問題、法律問題，我們認為它們只是極端事件。一旦它們相互影響、相互撞擊，便會形成瘋狗浪。
如果你認為世界正在變得越來越緊密且全球的發展速度正在加快，那么這種連通性會讓我們遭遇越來越多的瘋狗浪。
因此作為管理和領導者，我們需要重新思考如何看待風險這個問題。我認為以往我們對風險的看法都是錯誤的，我們總是
發生在所處行業內、地區里及生活中的事情，總覺得風險不會超出這些范圍。
事實上，風險與危險無關，也與威脅無關。風險是對β值的一種衡量，是對隨時間的推移而產生的變化的衡量。這意味著，對于有準備的人來說，風險是對機會的衡量。這就是為什么在2020年，美國的GDP與經濟規模萎縮了3.5％，而億萬富翁的數量增加了13%，因為這些人能夠適應變革，能夠適應這種顛覆并加以利用。對成熟的行業而言，變革是創造增長的時機，如果別的船只已經傾覆，而你依然能夠前行保持領先，你就能所向披靡。
其實所有業務風險都可以歸為以下四類之一，財務變革、運營變革、外部變革和戰略變革。我們曾在美國開展過一項為期20年的研究，發現大型企業的公司價值持續下滑有3/4的原因是由這四個風險造成的。
因此，管理者必須讓員工跳出原有的風險范圍，跳出生活的局限，考慮可能出現的狀況。首先要讓員工更多地了解企業之外的可能，如果人們不知道如何在海嘯來襲時離開海灘，那么就算提前知道海嘯即將來襲，那也無濟于事；然后要懂得不僅僅專注于某個季度的成功，真正的成功是讓自己立于不敗之地，而不是暫時的勝利。
所以我們應該做的是要假設存在顛覆，而不是試圖去避免它。首先要問自己，是否會被這些變化所淹沒，如何應對這種情況，然后再開始討論緩解戰略，如果外部環境確實給企業帶來了挑戰，我們應如何增強抗風險能力，當抗風險能力變強時，風險對于我們來說就是一個增值的機會。
一年前波士頓咨詢公司進行過一項研究，他們發現那些制定了風險應急計劃的企業在經濟低谷期的表現比其他企業要好40%，而且他們往往能夠抓住并維持這種增長。
因此，今天我們需要提出的問題不是我們是否準備好迎接正常的時代，而是我們是否準備好迎接瘋狗浪，公司是否準備好進行長期投資。如果想在顛覆的時代實現發展，想利用變革時期實現發展，就必須思考如何進行長期投資和抗風險增長是激進增長的原因。
抗風險增長是所有在營企業的戰略目標，如果你認為我們正在進入一個更動蕩的環境，更快的連接速度會帶來更多變化，那么對有準備的人來說，這些變化與顛覆就是機會。
02
抗風險是新的增長戰略
主持人：非常感謝您的分享。您剛剛解釋了為何瘋狗浪會對所有人產生如此大的影響，還介紹了一個系統框架來管理這些風險。現在我終于明白為何這本書被譽為一個能夠幫助我們推動變革，而非被變革沖昏頭腦的可行框架。
但是我仍然有很多問題想要與您交流，我的第一個問題是，我發現您在書中提到抗風險增長是您的新增長戰略，抗風險增長是一種心態，為什么要將抗風險能力與增長聯系在一起，它如何在瘋狗浪的世界中發揮作用？
喬納森：這是一個非常好的問題，我的職業生涯其實就在做兩件事，一是幫助公司管理風險，二是幫助公司管理創新，可這兩種思維方式在大多數公司之中是沒有交集的，我們需要把他們結合起來。而ROGUE法就是平衡整個組織想法最好的方式，了解團隊成員的自然優勢和劣勢所在有助于你的組織更好地應對威脅和機遇，進而更好地應對即將到來的瘋狗浪。
ROGUE法的第一步是現實測試（Reality Test），確定你所在的狀態以及幫助你達到這種狀態的系統，以避免利用錯誤的信息做決定；第二步是組織力量（Organize Your Forces），對維持當前系統穩定的力量進行建模，以確定可能導致其發生改變以及崩潰的因素；第三步是構建場景（Generate Possible Futures），預測未來所有可能發生的情況；第四步是解開風險（Unbundle Your Risks），看看今天可以做出哪些小決定來增加可選擇性與向前發展的機會或潛力；第五步是實驗（Experiment），建立實驗組合，以最大化成功的益處，最小化失敗的影響，但我認為很多公司都在這一點上做錯了。
過去，人們必須通過轉動曲柄來發動汽車，而通用公司在1910年左右發明了無曲柄汽車，之后他們不斷發展壯大，不斷提高汽車質量。幾年前，他們制造出一款電動車能在無需調試發動機的情況下行駛十五萬英里。可通用的商業模式是經銷商每三年為車輛提供維修保養時，將新車銷售給同一位客戶來賺取利潤。他們沒有考慮未來如何保持增長，只顧著埋頭提高汽車的質量，所以當出現像特斯拉這樣快速制造的競爭對手時，他們便會陷入困局。
因此我們要全方面地考慮，而不是一個接著一個地做實驗，而是把這些實驗看成一個投資組合。就像制藥公司那樣，無論測試的是哪種分子、哪種藥物，無論實驗成功與否，他們都能在恰當的時間線獲得恰當的回報。
03
在日益動蕩的世界中轉型求生
主持人：是的，從這些公司的例子來看很有道理，我還感興趣的是，您剛才給我們提供了一些清晰易記的概念，比如ABC抗風險發展戰略，A代表意識 B代表行為改變 C代表文化。您能否向中國的聽眾詳細闡述一下，三者之間的邏輯關系？
喬納森：從一個被動應對徹底變革的組織轉型為一個能夠為徹底變革做好準備并對其加以利用的組織需要時間。根據我的經驗，整個轉型過程可以分為四個階段，即意識、行為轉型、文化變革與抗風險能力增長。
我在書中更深入地討論了如何在組織中營造意識，如何真正理解可能的未來的范圍。我喜歡詢問客戶，他們的公司能否在動蕩時期存活下來，因為一旦研究了幾十年的形勢變化，你會發現可能之前從沒考慮到可能發生的風險，這時你就知道該對哪部分流程進行創新。其次是行為轉變的問題，如何在公司中培養這些行為，也就是剛剛所說的ROGUE法。最后一部分是文化變革，這并不是什么難事，但我們必須弄清楚如何在組織中創建一個能夠舒適地創新的地方或是一個在創新失敗時能給予人們支持的地方。
因此如何保護創新，如何創建空間，如何在企業內部為這樣的員工建立信心，這在中國至關重要。中國將成為一個創新主導型國家，因為它的制造速度在加快，高質量專利生產的數量在增多，也許這就是中國創新基因的一部分。
主持人：接下來一個來自聽眾的問題，自2020年新冠疫情爆發以來世界各地的公司組織和個人遭遇了前所未有的挑戰，對直接遭受疫情影響的人們您有什么建議，后疫情時代公司或個人需要注意什么？
喬納森：這是一個龐大的問題，疫情期間我的家庭也遭遇了挑戰，我認為最重要的事情是家庭第一，照顧好家人，做好你需要做的事。疫情也對我的事業造成了一些影響，不過幸運的是，是一些積極的影響，因為我知道一旦常規被打破，就意味著可以做些什么。
在我前進過程中，我不會考慮如何在本周、本月做一些決定，而是通過每一項決定來增加我未來選擇的機會。我在生活和職業生涯中思考的一件事是，只做對我有用且能為我個人帶來回報的事，即便這些事情沒能成功。這是我個人的建議。
*以上內容不構成投資建議，不代表刊登平臺之觀點。用戶應考慮本文中的任何意見、觀點或結論是否符合其特定投資目標、財務狀況或需要。市場有風險，投資需謹慎，請獨立判斷和決策。
本文轉自:華爾街見聞
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