年初，在一份由媒體盤點的“十大王者實業公司的2022”名單中，美的集團入選。對于美的入選的原因，媒體寫道：“美的脫穎而出到一騎絕塵，發生在最近十年。多元化布局、現代企業管理制度、數字化持續投入，都是美的脫穎而出的關鍵因素。”
這之中，數字化成為高度
的對象。一個共識是，美的經營質量提升的背后，是持續多年的數字化投入。
如果說“數字化”是外部對美的集團近十年來發展的重要觀察視角，在美的集團內部，則把“數字化”作為美的集團過去十年以及未來發展的基石，并把這一戰略冠之以“數字美的2025”，將其提到了前所未有的高度。
德林社與美的集團多位高管進行了關于數字化話題的交流，一個很深刻的感受是，在美的，幾乎每一個業務都在被數字化，并且由數字化來驅動業務的效能，反哺業務。
今天的美的集團，囊括智能家居、工業技術、樓宇科技、機器人與自動化、數字化創新五大業務板塊。這對于以制造業起家的美的而言，業務的復雜緯度極高。
毋庸回避，復雜的業務模塊，往往意味著會有業務板塊分割、重復建設、重心失焦等各種各樣的問題。可以說，這樣的業務架構既給美的帶了新的機遇，也讓美的面臨前所未有的挑戰。
從今天的結果來看，美的集團似乎應對了這些挑戰，并且交出了一份不錯的成績單，其扣非凈利潤由2012年的30億元增至2021年的259.3億元。美的是如何破解這些挑戰的？
答案就是“數字化”。然而數字化并不是一蹴而就的，隨著業務的深入演進和外界環境的變化，從數據聯網到柔性制造再到數據中臺，一步步進入“深水區”。形勢“逼迫”美的必須要在深水區中探索和引領制造業的數字化究竟該怎么做。
美的集團給出了自己的解決方案，那就是構建數字化底座，以此支撐整個美的集團的業務需求。這便是美的新近提出來的“數字美的2025”的戰略內涵。
“數字美的2025”啟動儀式
具體而言，在“數字美的2025”戰略中，美的要實現業務數據化，建設DTC數字平臺，全價值鏈100%數字化運營；數據業務化，用用戶視角驅動運營；建立核心技術能力，物聯網中臺達到10億級連接能力；AIoT化，智能家居做到全球行業首選；發展數字創新業務，孵化1-2家上市公司。
如果用一個關鍵詞來概括“數字美的2025”戰略實施后的發展圖景，沒有比“數字大腦”更合適了，就像人的大腦一樣，數字化將是美的集團未來一切業務的驅動核心。
數字化底座作為“數字大腦”的基石，不僅給美的自身多元化業務提供數字化“基座”，更會幫助美的加速發展物聯網，連接外部的整個產業鏈，為真正意義上的智能制造產業賦能。
可以預見，“數字大腦”下催生的新邏輯將為美的集團及廣大投資者提供空前廣闊的想象空間。美的或許將籍此贏得制造業終局。
美的數字化蝶變：穿越制造業深水區
這個世界從來沒有神話，有的只是升級打怪后呈現的絢爛結果。
美的的數字化也是如此。在美的之前，沒有一個制造業公司在規模和業務復雜度上與之相近，特別是在2011年開始，美的愈發感覺到傳統模式的阻澀感。要想往前進，數字化是唯一的破壁方式。
用美的集團軟件工程院院長劉向陽的話來說，美的是用數字化的方式來趟制造業的深水區，同時又不斷升級數字化思路，來趟數字化的深水區。
時間回到2011年，彼時，美的集團國內外生產基地超過20個，各個業務線涉及的部門更是無數。對于最高管理者美的集團董事長方洪波來說，如何管理這么多部門？如何實時了解各個業務部門的動態？
如果每個部門都有自己的數據統計標準和運行指標，想一窺集團的全貌，幾乎是不可能的事情，遑論提高全集團的效率？形勢倒逼之下，方洪波親自下場，要用數字化的方式打造一個統一的管理體系。“哪怕投入的二三十億打水漂也要做”。
經過不斷討論、調整、磨合、淬煉，美的沉淀出一整套數字化方法論，這就是“632”方法論。簡言之，“632”由6大運營系統（PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM）、3大管理平臺（BI、FMS、HRMS）、2大技術平臺（MIP、MDP）等十余個子項目組成，核心是智能精益工廠建設。
經此一舉，實現了一個美的、一個體系、一個標準的落地，統一流程數據系統，形成了美的統一的管理體系。2015年，“623”項目在美的所有事業部推廣上線。至此，美的集團的數字化能力被逐漸打造出來。
此即為美的數字化1.0時代。可以看到，美的的數字化1.0是在解決傳統制造業難以數字化和集團數據系統分散的問題。這是第一個深水區，美的通過數字化1.0趟過來了。
發展繼續演進，作為制造業，美的一頭連著用戶，一頭連著工廠。用戶對產品的個性化需求越來越多，用戶對產品的抵達時效要求越來越高……
而作為工廠，如何提高生產效率并匹配用戶多樣性的需求成為關鍵。
柔性化生產以及高度自動化和智能化的“燈塔工廠”，成為美的解決問題的鑰匙。如何找到鑰匙？2016年，美的集團步入數字化2.0時代。和此前更多著眼于數字化管理不同，數字化2.0逐漸向訂單驅動的柔性化生產方向轉型。
為此，美的集團首先在洗衣機事業部進行“試點”，小天鵝工廠推出以客戶為導向的產銷模式“T+3”模式。所謂“T+3”，是指從訂單申報開始（T周期），經過采購備料（T+1周期）、生產制造（T+2周期）、發貨銷售（T+3周期），整個過程實現以銷定產。
在這個模式下，經過全產業鏈優勢優化制造流程，進行業務變革和系統升級后，小天鵝產供銷聯動，大大提升生產效率，進一步壓縮供貨周期，將每個周期由7天壓縮至3天甚至更短，渠道的庫存積壓就此消除。
結果，不僅排產等環節需要的人員大幅減少，庫存的減少、品質的提升、生產穩定性的夯實等都是數字化2.0帶來的積極效果。小天鵝逆勢增長，驗證了“T+3”模式的強大作用，2016年該模式在美的集團全面推廣。
在工廠生產側，美的制定了智能制造整體解決方案，引入柔性自動化、物聯網和人工智能技術。
比如，在美的冰箱荊州工廠的鈑金制造U殼車間內，不同型號的模具通過排程系統，在零換線基礎上實現一鍵一秒鐘的冰箱換型，單條生產線可兼容39種產品共線生產。
通過數字化改造后，美的冰箱荊州工廠勞動生產率提高52%、生產周期縮短25%、市場不良率下降64%、過程不良率下降53%、單臺制造成本下降20%。如今，美的冰箱荊州工廠是國內最大的單體冰箱生產基地。
也因在智能制造上的表現，美的的部分工廠被權威機構譽為“燈塔工廠”。
在數字化2.0的過程中，美的內部還孵化了美云智數，提供企業數字化產品、軟件和解決方案，還能提供私有云和公有云服務。同時，美的還在2017年收購了全球最大的機器人公司庫卡機器人……美的的軟件和硬件能力都得到了提升。
縱觀來看，美的的數字化2.0時代是“互聯網+制造業”和“數字化+制造業”的必然產物。這個深水區美的再次趟過。
跨過數字化1.0和數字化2.0后，美的茫然四顧，發現身邊已經沒有了對手和可參照的路徑。未來向何處去？美的只能向時代要答案。
未來是一個怎樣的時代，便決定著美的的數字化要怎么走。物聯網、新能源、大健康、人工智能……這些都是未來時代的大主題。
美的的數字化要繼續邁入深水區了。
用數字化底座構建“數字大腦”：贏得制造業終局？
如上文所說，未來的時代是物聯網、新能源、大健康、人工智能等產業蓬勃發展的時代，未來已來，美的躬身入局。
也因為如此，美的將沿用了近十年的“產品領先、效率驅動、全球經營”的三大戰略，升級為“科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破”四大戰略主軸，同時，業務更新為智能家居、工業技術、樓宇科技、機器人與自動化、數字化創新五大板塊。
毋庸置疑，四大戰略主軸和五大板塊都需要數字化的驅動。然而，這也帶來一個問題，全集團如此大的數據化模塊，如何應對業務末端不斷迭代的需求？同時，每一個業務衍生出的數字化應用單獨做到極致，其需要的成本是不可想象的。
美的再一次來到了不可不過的深水區。
事實上，在互聯網賽道上，曾經有一家領頭羊公司也遇到了類似的難題，這個公司便是阿里巴巴。
在2015年之前，阿里巴巴旗下的淘寶、支付寶、天貓等主要業務模塊蓬勃發展，各個板塊都在做自己的數字化能力建設。可是，當在面對用戶不斷變化的需求時，阿里內部發現，這種各自為戰的數字化建設方式越來越不適應了，甚至對業務發展造成了阻塞。
因此，在2015年，阿里巴巴第一次在全行業提出了“大中臺”概念，將集團所有數字化能力集中在一處，形成大中臺，支持前端業務線的數字化需求。
回到美的集團身上來，也是如此。劉向陽舉了兩個例子。
第一個例子，以前集團的軟件系統，是一個大系統，有很多人共同完成，但是當一個細小的業務需求被提出時，它需要整個系統為這個微小的需求重新改造，由此耗時長、效率低下。
第二個例子，集團每個業務模塊每年都會對服務器的容量報需求，而業務對服務器的實際需求有高峰有低谷，但因為是單獨運用服務器，便會造成服務器建設就高不就低。造成了大量的資源閑置。通俗來講，就是“重復造輪子”。
總結起來就是，龐大的業務體量衍生出來的數字化需求，使得傳統的“大象式”單體化數字結構越來越難以適應，同時，重復建設帶來的成本內耗也越來越大。
行棋至此，要支撐如此深遠的戰略、如此廣闊的業務，用美的集團信息技術總監周曉玲的話來說，數字化2.0“是完全不夠的”。美的需要重新出發，而通過“數字美的2025”，構建“數字大腦”，是美的用來趟過深水區的最新戰略。
在這個過程中，美的集團軟件工程院和美的數字化辦公室應運而生，它們的主要使命便是打造“數字大腦”的基石數字化底座，支撐整個美的集團的業務數字化需求。
具體而言，數字化底座包含數據基礎設施和數據中臺。數據基礎設施建設由美的集團軟件工程院負責，其院長是劉向陽。數據中臺由美的數字化辦公室負責，其總監是集團首席數字官姚濱暉。
數據基礎設施的建設包含以數據中心為核心的基礎設施、以云衍生為代表的操作系統和運維保障設施、研發效能系統、數據平臺、中間件系統、信息安全系統等。
據了解，美的集團軟件工程院打造了業內獨特的云衍生功能和微服務功能。
所謂云衍生，即是將集團的數據系統架構在云端，可以根據各個業務模塊的實際動態需求，來提供支持，避免了各個業務單元重復建設的弊端。
所謂微服務，即是一個分布式的架構，有很多獨立的功能接口，可以匹配一線業務的細小迭代需求，使得數字系統能迅速響應業務變化。
可以說，數字化底座的上述底層系統，可以靈活支撐集團任一業務的數字化應用需求。也能很好地解決上面提及的系統靈活度低和重復造輪子的痛點。
而數字化底座的數據中臺，則分為數據資產、數據產品、數據應用和商業數據分析四個層面。其更接近業務的前端，將底層的數據進行產品化，并應用到業務中。
舉例來講，在客戶端，數據中臺提供的能力，可以準確洞察美的消費者的潛在和需求和痛點，并將這種洞察和產品的科技創新相結合，為集團產品企劃賦能，使德美的的產品持續獲得消費者的認可。
在營銷銷售端，數據中臺提供的商業數據分析能力，可以精準捕捉到某些營銷渠道和營銷動作的效果，為集團節省營銷成本和資源配置優化提供決策依據。
可見，數字化底座的打造是系統工程，有了底層扎實的數據基礎設施和強大的數據中臺，數字化底座才能發揮對業務的支撐力。
反應在具體業務上，比如，由數字化底座支持的廚熱事業部，使用大數據平臺機器學習能力，通過全局最優算法優化全鏈路供應計劃，倉庫數量減少42%，庫存金額降低30%，庫存周轉由61天降低至40天。
同樣，由數字化底座支撐的美的AI創新中心，運用智能AI的黑白、彩拍技術應用到質檢，檢出率99.9%。電子AI插件檢、電子AOI實現了電子元器件錯漏反的自動檢測。避免人的漏檢與質量波動，檢出率提升20.8%。
對于美的的數字化底座建設的長遠規劃，劉向陽表示，其會經歷兩個階段，第一個階段是滿足美的全集團的數字化應用需求，第二個階段則是將數字化能力對外輸出。
美的集團軟件工程院院長 劉向陽
事實上，在數字化能力對外輸出上，美的集團孵化的美云智數和安得智聯等已經成為了行業的標桿企業。兩者分別聚焦于推動制造業的數字化轉型和智慧物流服務。
到2025年，美云智數希望覆蓋2000家行業頭部客戶、引入1000家生態伙伴；安得智聯則預計在2025年服務的客戶中突破80%是外部客戶。
從此間的邏輯和案例中不難看出，“數字美的2025”以數字化底座為基石，構建“數字大腦”，深度連接技術、行業、產業和時代大勢，實施后，美的核心競爭力將指數級上升。
屆時，美的將努力實現全面數字化、全面智能化，同時為更多制造企業賦能，促進各類業務模式持續創新，而這正是用“數字大腦”重塑產業鏈的過程。
為此，近三年完成超過3000項核心技術專利布局的美的又在提升算力“儲備”。3月11日，美的云項目正式簽約落地貴州貴安，該項目將支撐未來10年數字美的的算力需求。
向內不斷進化，向外全面賦能，擁有滿足未來十年的算力支撐，“數字大腦”的構建將會刷新大眾對美的集團的認知，而在消費者互聯網到物聯網的轉型背景下，全球最高市值的9家都是數字企業或者是數字原生企業，美的將乘著這一大勢，奔赴數字化發展的星辰大海。
誠如美的集團副總裁兼CIO張小懿所言：“在產業互聯網或者是物聯網時代，我們想去拼搏一下，跑到前面去，這是發展的機會。”
美的集團副總裁兼CIO 張小懿
這種發展的機會，一個典型的例證是，擁有數字化、智能化能力的美的集團發力工業技術，除工業自動化和消費電器外，還下注智慧交通和智慧能源。
比如，在智慧能源領域，美的集團提供能源數字化解決方案，從底層核心產品、集成產品，到系統解決方案、管理系統，從數字化能源管理系統到計量終端全面解決方案全線發力。核心是為括新能源、電網、用能工業企業、居民用電、醫院、數據中心等行業實現低成本、低風險、低碳排的“三低用電”。而這是我國“雙碳”目標實現之下的大勢所趨。
在趟過如此多的深水區后，制造業數字化的終局仿佛浮出水面，美的以數字化底座構建的“數字大腦”或許便是這一終局最有競爭力的法寶，這是一個時代成為巨頭的必由之路。
本文轉自:德林社
jay暂无相关记录
