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專訪朗詩控股集團董事長田明:朗詩的2004與2014

專訪朗詩控股集團董事長田明:朗詩的2004與2014

在坐落于虹橋商圈的上海朗詩綠色中心的會議室內,朗詩控股集團董事長田明接受了智財經APP的專訪。緊接此前,田明則剛剛參加完在京召開的2021零碳使命國際氣候峰會。

2020年,是房地產業八方風雨迎來破局重塑的又一標志性一年:一方面,我國在這一年正式提出“2030年前實現碳達峰、2060年前實現碳中和”戰略目標,對碳排放大戶的建筑行業而言將是一次大考,“減碳”成為了行業繞不開的主題。

另一方面,隨著2021年元旦鐘聲敲響,“三條紅線”、“兩集中”等新規政策的正式實施紛至沓來,驅使一眾房企對高杠桿、快周轉發展模式加速脫敏的同時,也預示了行業中一個時代的落幕。

在田明看來,自2016年底“房住不炒”提出至今,政策的取向沒有發生過改變。“未來中國房地產依然會是國民經濟的支柱型產業,且存續時間會相當長”,田明在采訪中說道:“房地產業長期來看沒有問題,有問題的不是行業,而是現在的發展模式。”

對這家由以理想主義著稱的企業家所創立的公司,媒體評價起來,總帶著“不愿做主流的房企”、“理想主義基因”、“綠色地產的孤獨布道者”等標簽。在外界看來,朗詩的發展之路一直與眾不同。

圖:朗詩控股集團董事長田明

回顧近二十年的歷程,2004年和2014年是決定朗詩發生質變的兩個重要分水嶺。

2004年標志著朗詩正式走上綠色地產之路;2014年則是朗詩對業務大刀闊斧地改革一年。至今,朗詩的轉型升級已棋過中盤。從2021這一新的行業語境回看朗詩的2004和2014,什么又是朗詩和田明眼中的“收益”與“風險”?

2004:綠色建筑——從想象到現實,再到突破

業界有關綠色建筑的思潮,最早起源于1970年代兩次世界能源危機引發的節能設計運動。1980年,在世界自然保護組織首次提出“可持續發展”的口號后,節能建筑體系建設也得到逐步完善。

其中,新加坡的EDITT綠塔、伊斯坦布爾的澤奧陸生態城市、首爾的Gwanggyo綠色城,無不透露著人們對于未來派建筑的綠色想象。

在實際運用中,德國Wolfgang Feist博士及瑞典Bo Adamson教授在上世紀90年代提出了被動式房屋(Passive House)概念,其由于僅需非常小的能耗便能將室內溫度調節到合適的區間,成為現今被大規模推廣和使用的綠色建筑類型。

朗詩對于綠色建筑的布局,則是在完成股份制改革之后。2004年,朗詩向市場推出了第二個項目——南京朗詩國際街區,標志著其正式踏上綠色建筑的發展之路。

從早期的向西歐學習、向世界學習,到逐步融會貫通、自主創新研發,朗詩在技術研發上實現了集中式、戶式化系統、布魯克被動房、帕多瓦住宅等技術迭代,也經歷了從1.0到4.0及自由方舟等多代產品的更新。

其中,朗詩首次在建筑體系中提出“被動式建筑”,則是在以朗詩熙華府為代表的3.0產品中。在此之后,朗詩正式推出了自主研發的、以朗詩樂府為代表的創新型4.0產品。

圖:歷代朗詩綠色科技住宅產品

直至今日,“自由方舟”健康住宅的誕生,則標志著朗詩在中國綠色建筑領域已發展成為了一家完全自主研發、擁有完整自主知識產權的房地產公司。

智通財經APP了解到,朗詩每年在支持研發和組建團隊上投入的專項經費達上億元。長期對綠色建筑賽道的聚焦,也為公司帶來了可觀的經濟效益:

據最新數據顯示,在朗詩開發的所有樓盤中,綠色建筑開發面積占比達約70%,其中51個項目獲得國內最高等級的綠建三星級認證,于中國開發商中名列前茅。其中,已落地的自由方舟住宅產品相比周邊競品的單方溢價達到了每平方米3000-6000元;二手房價、三手房價(租金)也均高于周邊競品;業主重復購買率約為50%~70%。

所以,從2004年后看朗詩,用田明的話來說,即:“‘綠色’是我們的基因,是我們血液里的東西”。更為難得的,即便運用了高研發投入、高成本的綠色技術,朗詩在建筑上也依然實現了商業模式的跑通。

據中國建筑節能協會報告,2018年,中國建筑全過程碳排放占全國碳排放總量的51.3%。中國建筑科學研究院建筑環境與節能研究院院長徐偉也曾作出預計:若維持現有建筑節能政策標準與技術不變,我國建筑領域的碳達峰時間約在2039年左右。

然而現實的背景是,我國于去年正式提出“雙碳”戰略目標。在建筑行業高能耗現狀與新目標所構成的巨大挑戰下,實現“建筑節能低碳”,成為了現今房企一個不能回避的“必答題”。

“碳減排的任務極其巨大,一定要采取最堅決果斷的政策措施”,在這點上,田明認為,未來將會有更多更嚴格的政策、標準及激勵機制出臺,以推動碳達峰早一點到來。

2014:登山與企業經營——風險要和能力相對應

1978至今,中國房地產市場已走過了四十年發展歷程。經歷了幾代企業家的傳承,房地產業也沉淀出了一套與眾不同的行業文化——無論是企業高管個人愛好、還是公司團建,都或多或少與戈壁徒步、馬拉松及登山等需要相當耐力和韌性的運動有關。

作為登山派企業家的代表人物,在聊到與登山有關的話題時,田明活動了下身子,整個采訪的氛圍也變得歡快起來。

至今,田明已登過12座雪山。但目前為止,他還沒有選擇登過8000米以上的山峰。田明向智通財經APP表示,在登山選擇上,一方面,死亡率高、自然災害頻發的山他不會去碰;另一方面,在排除了上述雪山后,田明會選擇有挑戰性,但風險足以掌控的山峰去攀登。

“你的水平和你選擇去的山要能相匹配,你的經驗能力要能夠覆蓋可能的風險”,田明表示,這點和經營企業很像,無法掌控的風險不應該碰,風險等級超出能力以外的風險也不應該碰。

圖:2018年8月3日朗詩登山隊攀登厄爾布魯士峰

在拿地和杠桿上,朗詩在業界一直是最謹慎的房企之一,很早就否定了高杠桿、高負債的發展模式,堅決不碰地王。但在發展路徑上,朗詩卻常常與眾不同。對此,田明表示:朗詩一方面膽子非常大,是勇于創新、敢于吃螃蟹的;但在財務上又表現得特別小心、仔細;這兩者是相輔相成、并行不悖的。

基于在綠色建筑上打造的產品差異,2014年底,朗詩正式提出了新的“三化”轉型升級戰略——產品差異化、資產輕型化、收益多樣化,也是如今外界認為朗詩一直與眾不同的根源所在。

其中,除綠色低碳的產品差異外,擺脫了傳統重資產的輕資產化運營模式則是另一個使朗詩與其他房企截然不同的差異點。

智通財經APP了解到,截至目前,朗詩通過在小股操盤、委托代建、融資代建等開發模式上的逐漸深化,所有操盤項目的加權平均股東權益已降至20%至30%的區間。其中,來自輕資產模式的利潤占比已超過項目股權投資所產生的利潤。

談及朗詩的資產輕型化之路,田明表示:“朗詩在這條路上走得非常早,也走得非常堅決。”在接近8年的探索過程中,他坦言,“我們付出了一些教訓,交了一些學費”、“但經過多年探索至今,朗詩已成為小股操盤、委托代建、融資代建的一個熟手”。

目前,房地產行業在“房住不炒”的主基調下,正處在一個告別高杠桿、快周轉,向新一階段發展模式轉型、換賽道的過渡時期。對于未來中國房地產將向何方轉型,田明認為,蘿卜快了不洗泥,將來行業無論在投資上,還是產品和服務上,都將產生更多更加細分、更加專業的分工,每個細分領域也會產生一些優秀企業。

在朗詩當前業務版圖中,集團維度圍繞綠色生態已形成了八大業務板塊。其中,朗詩地產(00106)、朗詩綠色生活(01965)、Landsea Homes(LSEA.US)已分別在港股、美股完成上市,朗綠科技于A股上市的進程也在推進當中。

此外,公司還將著重于對城市更新的To B業務,及高端存量住宅To C業務的推進。四家已上市及待上市公司和兩項新業務重點推進,則構成了朗詩當前正在執行的“4+2”戰略。

圖片來源:公司資料

“我們有點像地產界的一個投行,做資源的整合者,做業務的撮合者,最后把業務做成”,田明如是評價朗詩的定位,朗詩正在逐步變成一個更多靠技術、靠本事、靠組織能力吃飯的公司,而不再是靠買地來賺錢的公司。

如今的朗詩,正處在這條轉型之路上,背后反映的是朗詩自身對于“收益”和“風險”的理解與偏好。用田明的話來總結:這是朗詩對于未來的選擇,一條綠色低碳的、輕資產化的發展道路。

以下為智通財經APP整理的專訪實錄:

問:從目前行業趨勢來看,在三條紅線、兩集中等各項政策影響下,拍地蓋樓、預售、快銷,快進快出、高周轉的模式已經不再適用,您認為什么是房地產現階段或者未來短期內的發展模式的主基調?什么樣的企業才能發展得更好?

田明:就像剛才你提問里說到的,中國房地產過去20年通過高負債、高周轉、做住宅閃售這樣的模式,應該說已經越來越看見盡頭了。當前很多房地產企業遇到的困難,其實反映的是模式的問題。這種發展模式跟中國過去城市化發展模式是有關系的,過去20年有很多企業在這種模式下獲得了很大發展,更多是一些敢于借債、敢于拍地,膽子比較大、敢于去賭的人取得了發展。

如今市場不再是單邊上行,房價、地價也不再是單邊上漲,市場可能會有波動。在這樣的市場趨勢下,僅靠敢于舉債、敢于拍地王、敢于高周轉這樣一種賭政策的做法,可能就會遇到很大的麻煩。

在過去通過刺激房地產拉動經濟增長的模式下,行業呈現出了一種周期性。一旦過熱會對房地產進行一些控制,一旦下行又會支持房地產發展。經歷過前面幾輪后,這種模式也走到盡頭。政府已經沒有條件,也沒有意愿繼續用刺激房地產的方式來拉動經濟增長。

從2016年底“房住不炒”提出至今,政策的取向都沒有改變過。房地產行業也不能再期待當行業不好時尤其是經濟下滑時,政府再像以前一樣刺激行業發展,讓那些本來已經很艱難的企業一下子又賺得盆滿缽滿。從這點上看,這個階段也過去了。

目前應該說還在一個轉型、換賽道的過渡時期,未來會形成一個不同于前一階段的新的房地產發展模式。我個人認為房地產行業還是會長期存在、長期發展的,不像某些行業會自然消亡。房地產是一個長期發展的產業部門,從國際經驗看,無論是東南亞、日本,還是美國、歐洲,房地產都依然還是一個很大的經濟部門,依然是國民經濟的支柱產業。

中國的城市化進程還在繼續,盡管渡過了快速增長期,但城市化還在發展中。中國的房地產依然會是國民經濟的一個支柱型產業,且存續時間會相當長。所以房地產長期來看沒有問題,有問題的不是行業,有問題的是現在的發展模式。

未來中國房地產會轉型升級到什么樣?現在還在演變的過程中,我們只能做一些分析推測,也可以借鑒一些其他國家走過的歷史和經驗。我認為以后房地產行業單純求規模和速度的高復合增長階段會過去,無論是投資也好,做產品、做服務也好都將要更加地專業。

蘿卜快了不洗泥,將來會產生一些更加專業的分工,領域也會更加細分,會在每個細分專業中產生一些細分領域上的優秀企業。

除了專業分工外,房地產也會更加注重質量的提高,而不再是數量的增長。這個質量的提高包含很多方面,包括企業經營的質量、房屋的質量,也包括低碳、綠色環保的質量,各方面都會向一個更高階的層面發展,房地產整體的經營環境和質量都會有顯著提升。

可以說,中國的房地產已經渡過最初快速增長的第一階段,正在走向追求質量、追求效益、追求環境來實現增長的新發展階段。目前正好處于兩個階段的過渡時期,房地產行業的調整還在進行中,還未完成出清,大概是這么一個判斷。

問:您剛才提到行業會慢慢進入更加專業、更加細分的新發展階段,還提到一個俗語“蘿卜快了不洗泥”,這背后體現的是房地產未來需要更精細化的管理。朗詩在地產業務方面的精細化管理主要體現在哪些方面?

田明:朗詩進行戰略轉型升級的時間還是比較早的,我們從2012年就已經由一家單一做綠色科技住宅的房地產企業,開始向一些相關業務展開探索。

我們在美國做了房地產開發,是公司在區域上避免把所有的雞蛋放在同一個籃子里以分散風險;我們做了綠色建筑的科技公司,向第三方提供綠色低碳建筑解決方案;我們開拓了養老等其他一些新業務;我們把附屬于房地產業務的物業公司作為一項獨立業務進行發展,形成了一個基于客戶服務的新平臺。所以在朗詩的轉型中,我們不僅對房地產業務本身進行轉型,也做了許多縱向多元化的轉型,產生了很多新的業務部門。

在房地產主業上,我們于2014年底提出了新的“三化”轉型升級戰略——產品差異化、資產輕型化、收益多樣化。

其中,產品差異化是對過去綠色科技地產的傳承與發揚,通過持續創新實現產品迭代升級。朗詩的產品由于在健康、舒適、環保節能和綠色等方面具備獨特性和稀缺性,在市場上贏得了很多忠實客戶。朗詩開發的小區無論在銷售價格還是銷售速度上,都領先于周邊的競品樓盤,這是我們的一個優勢。

基于我們產品差異化的優勢,我們又提出了資產輕型化。在2014年之前,朗詩拿的項目基本都是獨家股權,項目股東只有朗詩一個。2014年后,我們逐步提出小股操盤、委托代建、融資代建等新項目開發模式。目前,朗詩負責操盤的所有項目的加權平均股東權益已經降到了20%到30%的區間。

綜合地看,有約80%的股權是其他投資人的。這些投資人有各種類型:有只投資不參與開發的財務投資人(如金融機構);也有一些在專業能力上沒那么強、非房地產主業的集團公司,還有一些缺乏品牌溢價和獨特技術的中小型地產商。朗詩通過與不同類型的伙伴一起合作,逐步將自身的股東權益降下來,同時我們也能夠幫助項目實現更好、更快的銷售,以更高的價格為投資人創造價值。

這一模式已經探索近8年,朗詩在這條路上走得非常早,也走得非常堅決。整個企業從經營的理念,到組織構成,到工作方法都發生了很大的轉變。過去是自己買項目、自己開發、自己經營,現在則要找項目、找融資、找合作方,大家一起成立股東會、董事會,要既能保證大家的利益,也能保證朗詩作為操盤方的利益,要能夠有效控制這些項目。

經過近8年的探索,我們也付出了一些教訓,交了一些學費。有些項目上合作不太成功,有些項目上風險沒有控制好,也有項目最后股東之間合作得不愉快。盡管主流是好的,但這樣的情況在不同合作案例上、不同階段上,或多或少都出現過。然后我們及時地去總結、完善和提升,經過這么多年的探索到今天,應該說我們已經成為小股操盤、委托代建、融資代建的一個熟手,在這方面已經和一般地產商有所不同了。

我們有點像地產界的一個投行,要去做資源的整合者,做業務的撮合者,最后把業務做成,讓相關方得到收益,同時自己的收益也能夠得到體現,我們正在這條轉型之路上。

第三,由于產品差異化、資產輕型化,我們在收益上也是多樣化的。在過去100%的重資產階段,我們所有的收益實際只有一種,就是投資回報。現在我們除了有股權部分依然有投資收益外,也有輕資產服務帶來的收入和利潤,包括委托開發的管理費用、品牌授權費用等。

此外,朗詩的產品往往會有很復雜的專利技術解決方案,所以我們在合作項目上也會收取一定的產品整合費,合作方也是愿意支付的。因為我們的產品整合好后在市場上能夠賣出更高的價錢。在提供好各方面解決方案后會先收取70%,到項目交付,設備、設施系統調試運轉完成后再收取另外30%。

我們一般會和股東、合作方約定一個項目的成功標尺。不同投資者和股東對成功標尺的選擇是不一樣的,有的金融機構會選擇IRR,也有一些投資人更關注結果而選擇稅后凈利潤。確定成功標尺后,朗詩作為操盤方最終如果讓項目實現了一個高于目標值的回報,我們也會從超額利潤中獲得一部分激勵分成。這是我們新商業模式帶來的收入和利潤上的變化。

這些年來,朗詩通過輕資產操盤能力所獲得的收入水平是逐年提升的,盈利指標在公司內部也逐年上升,現在在利潤的來源上已經超過了投資產生的收益。所以朗詩正在逐步變成了一個更多靠技術、靠本事、靠組織能力吃飯的公司,而不再是一個靠買地來賺錢的公司。

這個轉型升級朗詩做了七、八年,一路以來走得很堅決,也克服了很多困難。通過不斷地總結提高,現在已經比較成熟了。朗詩在面對行業發展趨勢上做了兩項工作:一是發展了縱向多元的集團業務,二是在原來的綠色科技地產主業上,提出了“三化”的轉型升級路徑。

問:可以說,綠色建筑是朗詩發展的根基,也是貫穿朗詩發展始終的基因,從2004年開始布局綠色建筑以來,朗詩也完成了從1.0、2.0、3.0,到4.0、自由方舟的產品升級,在產品迭代的過程中,哪些發展脈絡是貫穿始終的?

田明:朗詩從2004年開始做綠色建筑,并以此為特長形成自己的戰略,在全國逐步展開。在2014年提出轉型升級的新戰略后,朗詩繼續保持了綠色產品、綠色發展的理念和思路,并將其發揚光大,這是一個完整的過程。

從2004年到2014年再到今天,朗詩的產品經過多輪迭代,無論是戶式化系統、布魯克被動房,還是帕多瓦住宅,都是希望能夠找到更好的技術方案應用在我們自己不同的氣候地帶和客群上,實現因地制宜。

朗詩在這些方面的努力,從最早的向西歐學習、向世界學習,到逐步地融會貫通和自主創新研發,我們已經走出了一條完整的發展道路,在開發方面已經積累了豐富經驗。

目前為止,朗詩在國內獲得了97個綠建認證,其中51個為三星認證(國內綠建的最高標準認證)。朗詩開發的所有樓盤中,綠色建筑的開發面積占比達約70%,在國內開發商中名列前茅。同時,朗詩還獲得了包括DGNB、BREEAM、WELL、LEED等在內的21個國際最高等級認證。

這些國際上最主流的權威認證對朗詩來說都是家常便飯,很多項目拿的是大滿貫,這是朗詩非常獨特的一個開發優勢,也較其他地產同行處于一個明顯領先的位置。除住宅外,我們也在向如康養、酒店、寫字樓等其他領域進行更多的項目探索。

朗詩這條道路實際上是由朗詩的價值觀帶來的,朗詩的核心價值觀是“人本、陽光、綠色”,其中,“綠色”是我們血液里的東西,是我們的基因。如果你到任何一個朗詩的團隊去談事情,大家如果不談可持續發展,不談綠色低碳環保,大家就沒法講話了。在朗詩做的產品和服務方面無不體現這樣一個基因特色,這點也是我們引以為傲的。

我相信這一點不僅對我們做產品會有幫助,對我們企業的發展也會有幫助。因為企業的發展也是要可持續的,也要能實現循環經濟。所以從長遠競爭來看,朗詩的綠色理念會支持這家公司長遠地發展。

問:朗詩是中國開發商中綠色建筑占比最高的房企,您本人也作為綠鏈行動的主任委員一直致力于推動房地產供應鏈綠色化,您認為當前產業鏈綠色化程度是否已足夠高?市場機制是否已足夠完善?未來綠色建筑重點發展的方向有哪些?

田明:節能減排方面,我國提出了2030年前實現碳達峰、2060年前實現碳中和的戰略目標,其實這個任務對中國是異常艱巨的。據公開數據,在全球的碳排放里面,中國的碳排放占到32%,而中國的人口占比是20%,GDP占比是16%。

其中,中國建筑業是碳排放大戶。有兩個官方數據,一個是住建部節能協會的,一個是能源局的。住建部的數據是建筑和房地產碳排放量占全國碳排放的51%,能源局的是占40%。

在全球碳排放總量中,如果把中國的房地產業看成是一個獨立的經濟體,它的碳排放排在全球第三位。第一是中國,碳排放占32%,第二是美國,碳排放占16%,第三是中國房地產,碳排放占比是13%,非常之高。

中國房地產的碳排放主要來自兩個方向:一個是供應鏈,房地產是個資源整合型的行業,供應鏈有100余個品類。例如,鋼材、水泥、鋁、玻璃等,房地產和建筑業是他們的主要的用戶,而這些材料部門的碳排放量是非常巨大的,算到房地產這部分的占比約百分之二十幾。

第二個部分是已經建成的建筑,這些建筑一年四季要運行,冬天要開暖氣,夏天要開冷氣,要用電梯、要通風、要照明,還有插座用電、設備設施要運行。這當中會消耗大量能源,產生大量碳排放。

所以我們的工作也是從兩個方向做的:首先在供應鏈上,朗詩不僅自己做,也跟整個行業一起做。我們聯合了全聯房地產商會、阿拉善SEE、中城聯盟還有萬科,5家單位共同發起“房地產行業綠色供應鏈行動”,向上游供應鏈提出了綠色的產品標準,提出“不綠色,不采購”。

朗詩自身的綠色采購率是100%,這既是對社會環境的貢獻,同時也是對產品質量,對業主的一種保障。我們也推動了整個行業在做這個事,現在有100家房地產企業參與了綠色采購,這100家房企一年的銷售收入有2萬億,占全國的比重挺大,影響力也很大。這項工作正在持續開展中。

我們覺得未來供應鏈綠色采購將是企業健康發展的非常重要的環節,尤其是在雙碳政策的目標背景下,如果不這么做,以后可能連能否合法生存都是個問題。

第二方面是朗詩一直在做的,建筑運行的碳排放。這要求我們所做的是綠色、節能、低碳的建筑。朗詩從2004年開始走上這條路,這樣的努力一直沒有停止。我們做了很多的創新,比如我現在所在的這棟樓叫朗詩綠色中心(LGC大樓),是朗詩上海的辦公樓。這里原先是一棟舊樓,我們通過改造將其做成了一棟節能低碳的寫字樓,人在里面工作非常地健康舒適,能源消耗、碳排放也非常低,獲得了LEED、WELL雙鉑金、綠建三星、DGNB、BREEAM五類認證。

在中國最早第一批獲得綠色建筑三星運營標識的6個項目中,朗詩綠色中心是其中之一。此外還有朗詩在南京的住宅項目鐘山綠郡,以及一個業主方是其他單位但由朗詩提供技術服務的項目也在其列。所以在6個首批獲綠色三星運營標識的項目中,朗詩一家占有了3個,這也反映了我們在行業的領先地位。

我們于南京的王家灣還在建一個朗詩綠色中心總部園區,也奉行了節能低碳的標準。其中,一號樓是朗詩自己的辦公樓,約有一萬多平米,是一棟位于亞熱帶地區的零碳建筑。

在這樣一棟建筑中,首先建筑本身消耗的能源極少,運用了各種各樣的技術和手段。我們在樓的本體做了光伏發電,一年能夠從樓的本體產生34萬度電量,而我們理論模擬計算這棟樓一年消耗的電能是30萬度,所以將來會是一棟零碳甚至是負碳的建筑。當然未來我們的團隊人員進去辦公以后,能否很好地根據綠色節能低碳的理念使用好建筑,最后能否實現這樣的結果,還要看我們運行以后的實證,建筑計劃是在明年的6月份之前交付。

我認為在雙碳目標前,做節能低碳是一個選擇題,在雙碳政策后,由于我們國家碳減排的任務極其巨大,一定要采取最堅決果斷的政策措施,所以以后做節能低碳就不再是一個選項了,而是一個必答題,是不能回避的。

我看到的資料是,中國建筑節能協會此前分析,中國的建筑業實現碳達峰要到2039年前后。剛才說了,中國建筑業碳排放量占全社會碳排放的40%或51%,如果中國房地產業的碳達峰要到2039年才實現,那我們2030年怎么能夠實現全社會的碳達峰?所以你能想象一定會有更嚴格的標準、更嚴格的政策要求和更多的激勵機制出臺,推動碳達峰早一點到來。

所以在這方面擁有理念和能力、擁有案例的企業會在這個大背景下獲得更好的發展。我們的朗詩地產(00106)也希望能夠更好地利用我們多年來在這方面積累的經驗,利用我們的組織能力、利用相關案例,同時也利用我們在客戶當中的口碑和在行業中的影響力,來更好地讓我們把這個優勢發揮出來。

以后我們不是靠資本、靠買多少地賺錢,而是靠我們的能力去跟項目、跟資本配合起來一起把生意做好。這是我們面對未來選擇的一個低碳發展的道路,也是一個輕資產化的發展道路。

問:您剛才提到現在房地產業碳排放主要有兩個部分,一個是供應鏈,一個是建筑。而在建筑部分,我們一方面可以通過新建綠色建筑實現碳排放量減少,另一方面則是通過既有建筑上的綠色建筑改造,在您看來行業下一步要減少碳排放的話主要應該注重哪一部分?或者下一步房企在綠色建筑上的競爭會集中在哪些領域?

田明:我覺得有兩個方向可能是重點,新建的剛才我們已經說過了,在存量方面,一個是城市中一些老舊樓宇和社區,它們的建筑能耗水平是非常高的。為了保證人在里面能夠生活和辦公需要花費大量能源來實現通風、采暖、制冷。

這些建筑也不可能一夜之間全部拆掉,所以要對他們進行改造,要換上高性能的設備設施系統,將運行控制系統進行智能化改造,把能耗降下來。同時如果有條件的話,要增加清潔能源的產生,如光伏發電、地源熱泵、廢熱利用或風能改造等。

要改造傳統的老舊樓宇和社區,要把他們的高負荷、高排放要降下來,這是一個很重要的現實問題。我估計國家會出臺相關的政策進行指引,如果這塊拿不下來,這些建成建筑的問題在未來很多年依然會存續,所以我想政府一定會出臺有關的政策來推動舊城改造、舊樓改造。

第二方面,是在私人業主手上的傳統別墅、高端房屋住宅。這些房屋的業主也有可能對其進行節能改造,讓房屋住起來更健康、更舒適。這方面業務朗詩也會推動去做。

對于朗詩地產來說,我們更多會去關注城市已經建成的樓宇和社區,對它進行集中的改造,主要是To B的業務。

問:To B的業務主要體現在朗詩地產,還是在朗綠科技這一塊?

田明:朗綠科技跟朗詩地產的定位是不一樣的,朗綠科技主要提供研發,提供技術服務和解決方案;朗詩地產是對一個小區做既有建筑的節能低碳改造,需要進行操作、進行施工。

在這個過程中,朗詩地產有可能向朗綠科技采購一些技術服務,也可能會向市場上采購一些設備設施。朗綠科技是我們的選項之一,是我們內部的戰略合作方。一個是提供技術解決方案,一個是對樓宇進行改造,去實施和完成,兩者的定位是不一樣的。

問:在項目獲取方面,現在公司資產輕型化的運營越來越深化了,您剛才提到股東權益也降到了20%到30%這樣一個權益比重,在您看來對于公司維持自主性以及產品標準的統一性上是否會產生什么影響?

田明:從這7年的探索實踐來看,走到今天,我們覺得朗詩在這點上是沒有問題的。我們能夠保證對項目開發上的控制力,能夠和合作方簽訂一個有利于后期操作執行的協議。在過程中,我們能夠把控住關鍵的風險點以保證項目取得成功。

一般有兩種情況:一種是我們有真實的股權。我們在項目上會有股權投入,大家都是股東、都在董事會。我們作為開發方和操盤方,會向董事會、股東會提出一個全面開發方案。開發方案在經過股東大會批準以后,我們會按照方案實施,這時候就進入到開發階段,跟投資人沒有太大關系。

只有當出現個別重大事項的時候,是需要開全體股東大會來討論的。比如,成本發生了比較大的調整,要增加的成本超過了一定的范圍,需要開董事會研究決定;遇到市場不好的時候,如果市場下行需要降價的時候,調降達到一定幅度,也需要董事會、股東會來研究決定;還有股權發生調整變化等一些基本不會出現的情況。

除了這些情況以外,項目都是按照我們提出的操盤方案來進行推進的,所以這部分是不會出現失控,或者帶來失去自主性的風險的。不論我們的股權是大是小,我們在這方面已經操作了諸多項目,也摸索了很多的經驗,已經很成熟了。

第二種情況是我們沒有股份。對于沒有股份的項目,我們要接的話,是保證朗詩做的產品,特別是差異化的產品要由朗詩來主導操作。另外在營銷上,在對客戶的宣傳承諾上,也是由朗詩的團隊來做的。把握住這兩點,就把握住了品牌的關鍵點,也把握住了產品的本質。至于其他一些地方上的報批報建,還有一些財務、行政上的管理,則是大家共同完成,這方面不會產生失控的風險。

在這種合作類型中,如果朗詩有擔保和借款(主要是擔保,借款很少),我們都會成為董事會的一員,這是需要在協議當中約定的。在擔保沒有解除以前,在我們的借款沒有償清以前,我們在董事會是有一票否決權來保障我們的權益免受侵害的。

即使在朗詩的擔保解除、借款償清后,我們在董事會中依然會繼續擔任董事,直到保證項目交付給客戶,我們才會退出項目。這些方面都有一系列的協議和制度保障。所以我們各種類型的項目都已經做過,都很有經驗也比較成熟了。

問:房地產業有個比較有趣的現象,運動項目上出現了戈壁徒步派、馬拉松派、登山派等幾大流派。其中,登山是您最大的愛好之一,而登山講求的是“能夠掌控的風險”和“不打無準備之仗”。在收益和風險的決策之間,您提到:朗詩可以發展得慢一點,但一定要安全。但實際上朗詩卻走著一條與眾不同的路,在您看來,對于朗詩而言,什么是“可以冒的險”?

田明:這是一個非常好的問題。朗詩一方面膽子非常大,是勇于創新的。比如我們在04年,公司剛創立兩年多,就敢于向西歐引進最先進的高舒適度健康化的建筑。敢于吃螃蟹,而且迅速地把它消化、吸收,進而去做研發。

在研發過程中,我們推陳出新,一代一代的推出自己的創新產品。在這些方面,朗詩一直不缺乏勇氣,可以說在行業里是最勇敢的創新者。

但在財務上、在杠桿負債上、在買高價地上,我們又表現得特別小心,特別仔細。朗詩從來沒有拍過“地王”,負債率總控制在適當的范圍之內,并且對短期負債比一定是嚴控的。我們不會讓自己在一年中有大量的到期債務,出現手上現金流不足以覆蓋的情況,這樣的風險在朗詩發展的任何時候都是不可接受的。

所以當行業每次出現問題,尤其像最近又出現了問題,朗詩總能保證自己在財務上的安全。這種穩健、小心、仔細,和我們的大膽創新是相輔相成、并行不悖的。

這點上也挺像登山的,朗詩的登山跟一些房地產企業的登山不一樣,有些房企的登山是領導人自己登山,個人愛好;朗詩一直是和團隊一起登山,我們是團建,包括高管和各個層面的積極分子、興趣愛好者。

從家門口的小山,到全國的著名山川,包括泰山、黃山、恒山、五臺山、廬山等等,我們全都登過。我們也會選擇每年登一兩座雪山,這里的雪山指的是有高反的山,是由海拔高度決定的。

我已經登過12座雪山了,我們團隊里登過雪山的人也有很多,而且來自不同層級,對我們來說登山是公司一個經典的體育項目。其實我們的跑步、羽毛球、足球、籃球等運動項目也開展得挺好,只不過登山因為比較有挑戰性,所以大家就記住了。

登山是一個風險管理的項目,沒有風險管理,就沒有登山。所以你看我登過的山里面,沒有不可掌控風險的雪山,目前為止我沒有選擇登過8000米以上的山峰,我也沒有選擇登過有頻繁雪崩、有飛石和滾石等自然災害的山峰。

我主要分兩點來看:有些雪山的死亡率非常高,且這種風險對登山者來說是無差別的,比如雪崩或冰川崩裂。遇到這樣的災難時,人在崎嶇的登山道上是無法做出快速機動的,即使是登山界的大神也會被雪崩埋沒,并不會因為你體格特別強、經驗特別豐富、準備工作特別到位和完備就不被吞沒,所以這樣的風險我是不會去碰的。

第二,登山畢竟是一項有風險的運動,其實幾乎所有的運動都有它的風險,只不過風險的大小和危害程度不一樣而已。這里的風險就和你的能力是對應的,當你的能力足夠強的時候,這些事就不是風險;當你的能力很弱的時候,這時候它就是風險。

所以我們在登山時,我們的教練隊伍對這座山峰是要進行研究的。研究它的技術難度,研究它的挑戰性,研究我們自己的能力、技術水平、裝備以及經驗是否適合去攀登它。這實際上是一種對風險的預判和管控。

我們選擇登的山會要有挑戰性,沒有挑戰性你就不想去登了,同時應對這個挑戰我們也要做足準備。面對不同的情況,要運用不同的技術和裝備,這些都必須要到位;面對不同氣候條件,預判和反應也都要及時。你的水平和你選擇去的山是要能相匹配的,你的經驗能力是要能覆蓋那個風險的。

在這點上我覺得和經營企業很像,面對不可掌控的風險不應該去,風險等級超出能力之外的也不應該去。你要去的山峰,應該是你了解了情況、鍛煉好了能力、做好了團隊建設后所能夠攀登的山峰。

問:在朗詩當前的業務版圖下,朗詩地產(00106)和朗詩綠色生活(01965)已經在港交所上市、Landsea Homes(LSEA.US)在納斯達克上市、朗綠科技也計劃于A股市場上市。您此前也提到,如今公司的戰略轉型升級已棋過中盤,您認為在朗詩的戰略設想下,哪些業務的發展已經達到了預期?哪些又會是朗詩下一步重點發展的方向?

田明:朗詩從2012年開始進行戰略升級調整,將綠色科技的專業化公司升級成為了綠色的集團化公司。集團公司是一個縱向多元,而不是水平多元化的公司。目前,朗詩正在執行“4+2”的戰略。

“4”是四個準備上市或已經上市的公司。其中朗詩地產、朗詩綠色生活、Landsea Homes已經上市,目前正在推動朗綠科技在A股上市,A股審批時間較長還在進展當中,但我們各項業務都發展得蠻順利的。

這四個部分中,朗綠科技要成為一家有科研實力的技術服務公司,要成為中國建筑業提供低碳、節能、健康的綠色科技服務的公司,目前業務正在發展過程當中。

朗詩綠色生活其實不僅是名字的改變,未來我們也希望以這一上市平臺,逐步構建一個更多面向客戶進行服務的更大的平臺。未來會有一些關聯業務整合到該服務平臺上,也會在原有業務基礎上,針對客戶開發一些新業務,例如社區的養老業務、社區房屋租售業務,向家庭和業主提供家政服務、家裝服務等,此外也包括對公寓提供的業務、向養老機構提供的業務等等,構建一個更大的客戶服務平臺。

同時,在管理物業類型上,我們也會從長三角走向全國,尤其是重點經濟地區;會從以住宅為主,走向各個不同的新業態領域,我們希望朗詩綠色生活是朗詩一個面向客戶的更全面的服務平臺。

Landsea Homes會在美國獨立發展,資產相對較重。在美國建商中,它是一個強調綠色科技、高性能住宅的公司,這點也是其鮮明的標簽,和朗詩有著同樣的基因。目前,美國公司已經在美國的微笑曲線上完成了布局,發展勢頭也挺好。

關于朗詩地產,我們不想成為一家普通的內房股,我們有兩點和普通內房股完全不同的地方:第一是我們的產品不同,我們的產品是綠色、低碳、健康的,我們也會把這種能力用在不同建筑形態上,新房、舊房、住宅、非住宅都會去做。

第二是我們的商業模式不同,我們不是傳統靠很多錢、借很多債、拍地、蓋樓的重資產模式,從我們的收入來源構成及利潤的占比上已經可以越來越清晰地看到,我們是一家輕資產化的公司,這點和普通內房股完全區別開來。這是我講的“4”,業務之間是互相關聯、有相關性的。

“2”是兩個新業務。一個是城市更新的To B新業務會加強,還有一個就是進入存量的高端住宅業務,幫助已建成的別墅、房屋住宅完成建筑物理性能的更新改造,讓業主住在老房子里,也能實現節能低碳,享受到健康、舒適、便利的生活。這是我們進入的兩個存量市場,一個是To B的,一個是To C的。

目前,朗詩的4+2板塊中,兩個新業務在創新和培育之中,四個既有業務板塊已經上市或者即將上市,還在進一步發展壯大中。

本文轉自智通財經,如要了解詳細內容可以訪問原站查詢。

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